Wissenschaftlicher Hintergrund zu strategischer Entscheidungsfindung und kognitiven Verzerrungen

Strategische Managemententscheidungen sind mit grossen Herausforderungen verbunden. Sie befassen sich mit der langfristigen Entwicklung des Unternehmens bzw. der Organisation, stellen eine wichtige und konkrete Verpflichtung zum Handeln dar, die den Kurs des Unternehmens bzw. der Organisation prägen, sind oft eine Reihe von Entscheidungen.

Strategische Managemententscheidungen sind unregelmässig, oft irreversibel, verbindlich und wechselseitig abhängig von anderen Entscheidungen – von gleichzeitig getroffenen Entscheidungen anderer wirtschaftlicher Akteure und von Entscheidungen über die Zeit hinweg.

Dabei werden Entscheider:innen sowohl von externen Faktoren wie der Komplexität der Umwelt, Unsicherheit, unvollständiger Information wie von internen Faktoren wie der eigenen kognitiven Fähigkeiten, der eigenen Wahrnehmung sowie der eigenen Entscheidungsmuster beeinflusst. In der Forschung spricht man hier auch von der sogenannten «Bounded Rationality».

Ein wesentlicher Faktor der strategische Managemententscheidungen (negativ) beeinflusst sind kognitive Verzerrungen. Kognitive Verzerrungen (“cognitive biases”) und deren Einfluss auf strategische Entscheidungen sind sowohl seitens der psychologischen wie auch der betriebswirtschaftlichen Forschung seit längerer Zeit erforscht und anerkannt. In zahlreichen wissenschaftlichen Arbeiten wurden über die letzten Jahrzehnte mehr als 180 solcher Entscheidungsverzerrungen und deren Einfluss auf Entscheidungen beschrieben.

Beispiele aus der Praxis zeigen die verschiedenen Arten, wie sich kognitive Verzerrungen in Managemententscheidungen manifestieren können (alle Zitate stammen von C-1-Manager:innen aus Forbes-2000-Unternehmen).

„Nachdem einer meiner Kollegen erfahren hatte, dass der Durchschnittspreis für ein spezifisches Angebot bei einem bestimmten Betrag liegt, hielt er jeden niedrigeren Preis automatisch für ein besseres Angebot und suchte nicht weiter nach besseren Optionen. Die anfängliche Erwartung hatte seine Einschätzung bereits geprägt.“ (Ankerheuristik)

„Es gab einen Fall, in dem sich zwei frisch graduierte Bewerber gleichzeitig auf dieselbe Stelle bewarben. Beide waren gleich qualifiziert; der einzige Unterschied war das Geschlecht. Bei der Auswahl durch den Interviewer erhielt der männliche Kandidat ein etwas höheres Gehalt als die weibliche Kandidatin.“ (Stereotypisierung)

„Diesmal mussten wir sehr schnell entscheiden. Deshalb stützten wir uns nur auf die Informationen, die uns zu diesem Zeitpunkt vorlagen. Das führte zu einer falschen Entscheidung, weil wir nicht gründlich genug darüber nachgedacht hatten.“ (Verfügbarkeitsheuristik)

„Wir arbeiteten mit dem anderen Team an einer wichtigen Strategie, die umgesetzt werden sollte. Da beide Teams dazu unterschiedliche Auffassungen hatten, griffen wir schließlich auf den vertrauten Ansatz aus dem früheren Projekt zurück, um Missverständnisse zu vermeiden.“ (Problemlösungsraster / problem-solving set)

„Einmal arbeiteten wir an einem Projekt, in das wir bereits viel Zeit und Geld investiert hatten. Obwohl uns klar war, dass wir es vermutlich nicht erfolgreich abschließen konnten, wollten wir dennoch nicht aufgeben und zwangen uns weiterzumachen. Am Ende scheiterten wir damit deutlich.“ (Sunk-cost-Falle)

„Einer meiner Kollegen vertraut den Ratschlägen seines Teams nicht. Deshalb trifft er Entscheidungen lieber allein, ohne seine Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen.“ (Illusorische Überlegenheit)

Diese Beispiele verdeutlichen, dass kognitive Verzerrungen Managemententscheidungen spürbar beeinflussen. Ein besseres Verständnis solcher Verzerrungen und ihrer Wirkung kann Strateg:innen dabei helfen, fundiertere und nachvollziehbarere Entscheidungen zu treffen.